央企专业化整合提升竞争力是关键

(资料图片)

华录集团拟整合进入中国电科，央企专业化整合再下一城。无论从近期央企专业化整合项目集中签约看，还是从三峡集团与中交集团水利电力建设资源专业化整合项目推进进展来看，今年央企专业化整合提速明显。

专业化整合不断落子，从侧面反映出此前央企发展过程中沉淀下来的某些阶段性问题，包括业务趋同化、国际竞争力有待提升等，专业化整合被寄予厚望。对于央企而言，整合指向进一步提高央企整体功能和配置效率，加快建设世界一流企业。对产业来说，无论是提升产业集中度，还是补链强链延链，都有利于提升资源配置效率与发展质量。对于国有经济而言，也可以推动布局优化和结构调整，服务国家战略。

专业化整合是通往央企高质量发展的重要路径，资产重组、股权合作、无偿划转，最终目标是打破企业边界，加快建设世界一流企业。

从既有案例来看，这个过程往往体现出“单向”特征。无论华录集团整合进入中国电科，还是宝武集团对钢企的整合，都是资产规模、营收利润水平等方面相对偏小方奔赴强大方。这说明，专业化整合的过程，也是集聚优势产业和优势业务、实现资源向优势企业集中的过程。

近来央企深化专业化整合已经不局限于央企之间、央地之间，央企内部的专业化整合也多有推进。可以预见，未来的整合大潮所涉行业领域更广、参与层面更宽、精细化程度更高。

本次华录集团拟整合进入中国电科，与此前中国普天整体划归中国电科有一脉相承特征。与多年前的专业化重组更多指向减少重复投资避免无序竞争相比，如今的专业化整合更多地聚焦做强做大战略性新兴产业。

与竞争性行业相比，战略性新兴产业发展需要央企发挥更强的引领示范带动作用。如何避免“小舢板绑成大航母”，如何实现不同主体之间人才、技术和竞争能力的深度全面整合，形成强大合力，画出最佳“同心圆”，推动科技创新力的增强、产业控制力的提升和安全支撑力的保证，都是其中的重要课题。在运营管理层面，如何避免盲目做大、克服“大企业病”，也将考验掌舵者的智慧。

其中，竞争能力是否提升，应该成为衡量专业化整合是否带来协同效用的标尺。对于怎样判断有否提升问题，则有待考核指标体系的进一步明确。

此外，在专业化整合提速推进的过程中，除了在央企和国企内部，如何突破现有领域和所有制限制，探索国有企业与多种所有制经济深度合作的途径，发挥国资在科研能力、高端人才、资金储备，与民资创新、效率等方面的互补协同，也将是推动央企专业化整合走深走实的重要考量。